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Cuando los procesos no bastan, hay que intervenir

Miguel A. Ariño
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Cuando los procesos no bastan, hay que intervenir

Para el funcionamiento de una organización se necesitan procesos. Los procesos son los modos habituales de proceder ante las cosas que se presentan en el día a día de la organización. Pero en las organizaciones, y más en concreto en la actividad empresarial, se están presentando continuamente cosas que no son las habituales, y es entonces donde hay que intervenir. Hay que decidir. Y salvo que la cosa sea de poca importancia tiene que intervenir el equipo directivo.

Dos cosas tengo que decir de este tipo de intervenciones. La primera es que a veces se presenta una solución al asunto que se está tratando y se pasa el tiempo viendo los problemas que tiene esa solución propuesta. Decía el gran Pere Agell profesor del IESE del que tanto he aprendido, que hay que buscar soluciones a los problemas y no problemas a las soluciones. Si la solución propuesta tiene alguna pega hay que ver cómo se resuelve esa pega. Y si no se puede resolver se mira otra posible solución. Lo que es habitual es que no haya una solución perfecta. Normalmente toda solución tendrá algún pero, pero el asunto mal que bien, hay que solucionarlo. Todo problema siempre tiene una solución, pero hay que buscarla.

Relacionado con lo anterior, la segunda cosa a decir se lo oí a la que fue durante años directora mundial de marketing de IBM, y es que no hay que perder el tiempo discutiendo porqué una solución propuesta no es válida. Lo que hay que tratar es cómo hay que modificarla para hacerla viable. Esto pasa mucho en las organizaciones. Se emplea mucho tiempo discutiendo porqué tal cosa no se puede hacer. Esto no sirve para nada. Hay que encontrar el mode de que se pueda hacer. Espero que estas reflexiones sean útiles a los equipos directivos, y hasta el jueves que viene.

Subir los impuestos

Miguel A. Ariño
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Subir los impuestos

En España, además de un gobierno central, hay un gobierno en cada una de las 17 comunidades autónomas. En una de ellas había gobernado un partido durante un buen montón de años. Y en unas elecciones, hace ya años, cambió el partido que gobernaba. Nombraron a una nueva consejera (el equivalente a ministro en una comunidad autónoma) de sanidad. Y cuando vió la situación, lo único que se le ocurrió decir es “habrá que subir los impuestos”.

Así cualquiera, subiendo los impuestos gobierna cualquiera. Hasta un tonto puede gobernar subiendo los impuestos. Gastar dinero lo sabe hacer cualquiera. Señora consejera, si usted se metió en política para gobernar una comunidad, de usted se espera que resuelva los problemas de esa comunidad. Se espera que sepa gestionar. Y gestionar es conseguir que las cosas pasen con recursos limitados. De usted se espera que con los recursos que tiene funcione la sanidad.

Para ocupar un puesto en una empresa a uno le piden que acredite que está capacitado para cubrir ese puesto. Que tiene la formación adecuada para desempeñarlo. Ninguna aerolínea contrata a un piloto que no haya pilotado nunca un avión. Pues en política esto no pasa. Cualquier persona, no importa lo capacitada o lo inútil que sea, puede ocupar cualquier puesto si tiene el visto bueno del que manda.

Gobernar un país o una comunidad, debe ser algo complejo. A un político, con independencia de sus ideas políticas, se le debe exigir competencia para dirigir y gestionar. Da la impresión de que cuando uno ocupa un puesto político, su principal preocupación es qué hacer para seguir manteniéndolo en las próximas elecciones. Y no estoy hablando de ningún partido en particular, sino de todos en general, aunque seguro que habrá excepciones, en partidos y en políticos. Quizá siga hablando de esto. De momento, hasta el jueves que viene.

Polarización y pensamiento crítico en tiempos de algoritmos

Miguel A. Ariño
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Polarización y pensamiento crítico en tiempos de algoritmos

Se dice que la conjunción de los algoritmos de inteligencia artificial con el uso de las redes sociales está generando una creciente polarización en las sociedades. Por un lado, uno lee en las redes las noticias y ve los videos que le interesan, ya sean de temas políticos, deportivos o de cualquier otra cosa. Y los algoritmos lo que hacen es aprender cuáles son nuestros intereses y por tanto tienden a mostrarnos más las noticias y videos que más nos interesan. Lo que no interesa no engancha y conviene que estemos enganchados a las redes cuanto más tiempo mejor, así hay más tiempo para mostrarnos anuncios.

De esta manera cada uno está expuesto fundamentalmente a contenidos con los que está de acuerdo y menos a aquellas ideas que no comparte. Todo esto hace que cada uno esté más convencido de sus ideas, y ya tenemos la creciente polarización.

Estos últimos días tras la actuación del gobierno norteamericano en Venezuela, se ha visto claramente como cada medio justificaba a uno o a otro bando, no dejando espacio a razones contrarias. No he visto programas en los que se debatiera sosegadamente razones a favor o en contra de cada una de las posturas.

Mi recomendación es, más allá del asunto de Venezuela, para cualquier asunto, formarse una opinión inicial y luego cuestionarla y dar cabida a argumentos que cuestionen nuestra opinión inicial. Esto es pensamiento crítico, que es muy distinto a criticar al que piensa distinto. Un histórico dirigente en España se quejaba de que hay políticos que llaman fascistas a todos los que no piensan como ellos (como esos políticos). Eso sí que es pensamiento único y falta de pensamiento crítico por parte de esos políticos, y honradez por parte de ese histórico dirigente.

Próximamente sacaré mi canal de videos sobre toma de decisiones. Ya lo publicitaré en su día. Espero que hayáis tenido un buen comienzo de año y hasta el jueves que viene.

Empieza un año nuevo. Feliz 2026

Miguel A. Ariño
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Empieza un año nuevo. Feliz 2026

Feliz 2026 a todos. Con el inicio del año mucha gente hace propósitos y se propone metas para los próximos 12 meses. Normalmente esas buenas intenciones duran menos de una semana y enseguida vuelve el ritmo normal.

Yo cada año, la última semana reflexiono sobre cómo sacar mejor partido a los doce meses que tenemos por delante, y escribo cinco o seis objetivos en una agenda. Objetivos que reviso con cierta frecuencia además del día uno de cada mes. Así consigo que estén presentes a lo largo del año.

Estos objetivos no son tanto logros que quiero conseguir, aunque también hay alguno que otro, como más bien en qué aspectos de mi vida debo mejorar. A lo largo del año, y también al final del año voy viendo si voy progresando o me quedo estancado en cada uno de ellos. Porque una cosa es clara yo soy ahora distinto de hace un año, y se trata de intentar ser mejor y no peor. Los cambios, para bien y para mal se producen poco a poco, pues ese es el ritmo de la evolución de las personas. Por eso es importante la constancia y la revisión periódica. También sucede que a lo largo del año a veces se ven aspectos en los que uno se da cuenta que merece la pena trabajarlos. Pues nada, se añaden a la lista. Lista que recomiendo no sea muy extensa.

Con gran ilusión espero el transcurso de los próximos 12 meses, que son una oportunidad para desarrollarnos como personas y como profesionales. Me alegro si a alguno le son útiles estas reflexiones y al que no le sean útiles al menos habremos tenido una relación virtual. Adelanto el mensaje al miércoles porque mañana es una gran fiesta. Feliz 2026.

Procesos o personas ¿qué es lo importante?

Miguel A. Ariño
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Procesos o personas ¿qué es lo importante?

No hay empresa que se atreva a decir que allí las personas no son lo más importante. Pero también es cierto que las personas, más que con las palabras, nos comunicamos con los hechos. Y si la dirección de una empresa habla de la importancia de las personas, pero luego todo lo que hace está encaminado a vender más y a ganar más dinero, sin pararse a pensar el impacto que tienen sus acciones en empleados y clientes, los hechos desmienten a las palabras.

En mis clases suelo decir que las palabras dan una medida de la hipocresía de los directivos. Cuando lo que hace un directivo confirma lo que dice en los discursos, este directivo es fiable, pero cuando los hechos desacreditan a sus afirmaciones, este directivo pierde toda autoridad entre su gente, por mucho poder que tenga.

Hay un aspecto sutil que permite calibrar hasta qué punto las personas son realmente importantes en una organización: los procesos. Toda organización tiene procesos, procedimientos habituales para hacer las cosas. El problema surge cuando el proceso se impone sin atender al impacto que puede tener sobre las personas en una situación concreta.

En ocasiones, aplicar estrictamente un procedimiento genera un perjuicio injusto. En esos casos, lo razonable sería apartarse del proceso y actuar con criterio. Eso es dirigir. Sin embargo, hay organizaciones donde el proceso manda siempre. El resultado es previsible: irritación y desafección. Las personas perciben cómo, en nombre del procedimiento, se cometen injusticias evitables. En esas empresas mandan los procesos.

El caso, cuando se lleva al extremo da lugar a las organizaciones burocratizadas. Estás organizaciones son muy ineficaces. Los costes de hacer las cosas, de respetar el procedimiento cuando lo aconsejable es saltárselo hace que los costes se disparen. La organización pierde eficacia.   Feliz navidad y hasta el jueves que viene.

El arte de dejarse aconsejar

Miguel A. Ariño
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El arte de dejarse aconsejar

Una elemental medida de prudencia a la hora de tomar decisiones es pedir consejo y dejarse aconsejar. Pero hay que saber a quien pedir consejo. Hay una frase en el evangelio de San Mateo que me parece muy oportuna, dice “Cuando un ciego guía a otro ciego, ambos caen en el hoyo”. Efectivamente, si la persona a la que pides consejo no es la adecuada, mal vamos.

Y esta persona puede no ser la adecuada por muchas razones. A veces más que pedimos consejo vamos a validar nuestras ideas y por eso las contrastamos con quien ya sabemos va a estar de acuerdo. Otras veces comentamos nuestras ideas porque queremos compartirlas con alguien, pero, por supuesto, ya sabemos de antemano que las vamos a llevar a cabo con independencia de lo que le pueda parecer a esta persona. En otras ocasiones no lo sabemos, pero vamos muy despistados y pedimos el parecer a alguien que no es competente para opinar sobre el asunto. Este es el caso paradigmático del ciego que guía a otro ciego.

Contra esta mala práctica el consejo es dudar de nuestras suposiciones y de lo que pensamos y acudir honestamente a que nos puedan dar razones para mantener nuestra postura o cambiar de opinión. Los demás no son tontos y contar con la opinión de las personas adecuadas me parece algo fundamental.

Y una última recomendación, pide y escucha los consejos solo de personas que te quieran. Esos son los más valiosas por desinteresados. Un consejo dado por alguien con quien no mantengáis mutuo aprecio tiene muchísimo menos valor. Hasta el jueves que viene.

Gestionar la incertidumbre: lecciones de 25 turbulentos años

Miguel A. Ariño
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Gestionar la incertidumbre: lecciones de 25 turbulentos años

Echando una mirada atrás en lo que llevamos de siglo vemos un conjunto de cosas a las que ya nos hemos acostumbrado. Comenzamos el siglo haciendo aparición el terrorismo islámico, que aunque ahora no sea protagonista está impactando en nuestras vidas. Pensemos en las medidas de seguridad en aeropuertos y estaciones de trenes. Después una crisis económica como nunca recordábamos anteriormente por su duración e intensidad. Cuando a trancas y barrancas nos reponíamos de ella vino una crisis sanitaria que nos paralizó una buena temporada, y cuyas consecuencias, aunque disipadas, permanecen. Profusión de guerras que ya suponíamos superadas.

Y todo esto después de que en los últimos 20 años del siglo pasado todo parecía optimismo y futuro esperanzador. Se había acabado la guerra fría, surgió internet, consolidación de Europa y del euro. Cuando todo rezumaba optimismo nos han surgido problemas inesperados: terrorismo, economía, salud, geopolítica… Además, todo se está acelerando, todo va más deprisa, y lo que pasa en un sitio se traslada rápidamente a todas partes. Las distancias y los tiempos se han acortado.

Todo esto me lleva a dos consecuencias, la primera que el futuro nos puede traer sorpresas, cosas que ahora no imaginamos, tanto buenas como malas. El apagón que sufrimos en la península Ibérica el pasado 28 de abril pudo ser un anuncio. Los ciberataques están a la orden del día, quizá un día llegue uno paralizante. Lo segundo, veo a Europa cansada, esclerotizada. Perdiendo dinamismo frente a Estados Unidos y a China. Parece que el futuro nos lo van a configurar otro. La crisis demográfica, no nacen niños en Europa, es una manifestación de este cansancio y será la causa principal de nuestro declive. Estamos a tiempo de reconducir nuestro futuro, pero primero tenemos que saber diagnosticar bien nuestra situación y acertar con los remedios adecuados, y esto no es fácil, o al menos no parece que vayamos camino de hacerlo. Hasta el jueves que viene que espero que me salga un post más optimista.

El arte de conversar sin imponer

Miguel A. Ariño
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El arte de conversar sin imponer

Las personas sabias e inteligentes rara vez hacen afirmaciones rotundas. Cuando hablan de cosas que son opinables, de las que se puede opinar una cosa u otra, dan su opinión dejando abierta la posibilidad de que otra opinión sea también plausible. Cuando hablan de cosas que no son opinables, que son objetivas, (por ejemplo, la edad que tiene una persona es algo no opinables, es una edad concreta), tampoco hacen afirmaciones con rotundidad. Esto puede ser por dos razones, porque no estén seguras de lo que están afirmando o porque si están seguras no quieren contrariar a los que equivocadamente piensan otra cosa. Quieren mantener una amable conversación.

Por el contrario, es muestra de estulticia hacer afirmaciones rotundas, sin dejar la posibilidad de opinar lo contrario. No dudar de lo que uno piensa, o afirmar con rotundidad algo de lo que se está seguro rompe la conversación con los demás y aleja a las personas.

Lo dicho anteriormente es compatible con que haya verdades objetivas, y que ante ellas haya personas que estén en lo correcto y personas que están equivocadas. El que afirma que dos más dos son cuatro está en lo correcto y el que piensa que es otra cosa está equivocado. Lo que estoy diciendo es que el modo como uno expone las cosas que piensa y que cree, sean verdades objetivas u opiniones, determina cómo es esta persona. Las personas afables y cercanas están abiertas a la posibilidad de estar equivocadas y tratan con respeto a los que ante una verdad objetiva están equivocados. Las personas que afirman con rotundidad las cosas crean barreras con los demás que puedan opinar, equivocadamente o no, otra cosa. Hasta el jueves que viene.

Si no me gusta rompo la baraja

Miguel A. Ariño
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Si no me gusta rompo la baraja

A veces un grupo de personas tiene que tomar una decisión que nos afecta, y cuando han decidido, si nos afecta positivamente estamos de acuerdo con el grupo, y si nos afecta negativamente opinamos que el grupo estaba formado por inútiles incompetentes y sectarios.

No, el grupo que toma la decisión es competente o incompetente con independencia del resultado de la decisión y de cómo nos afecta. Por lo tanto, el juicio sobre si son buenos profesionales decidiendo o no, hay que hacerlo antes de que tomen la decisión. Si no son buenos profesionales hay que decirlo antes de saber qué van a decidir, y en su caso, si es posible, apartarlos. Y si son buenos profesionales hay que acatar lo que decidan me afecte positiva o negativamente.

No vale hacer un juicio sobre la profesionalidad de un equipo en función de cómo me afecten sus decisiones. No les iría mal a los políticos hacer unos talleres sobre toma de decisiones como muchas empresas lo hacen para sus equipos directivos.

Cambiando de tema, la conferencia que anuncié que había preparado este verano sobre “Cómo integrar la IA en la toma de decisiones” ya la he dado en varios lugares a antiguos alumnos del IESE y para otras empresas y foros empresariales. Es curioso el interés que está despertando todo lo referente a la IA. Hasta el jueves que viene.

Estrategias de adaptación oportunista

Miguel A. Ariño
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Estrategias de adaptación oportunista

Juan Antonio Pérez López, profesor del IESE de la primera época, fallecido hace casi 30 años y cuyas ideas impregnan buena parte de lo que enseñamos en el IESE solía hablar de las estrategias de adaptación inoportuna. Para poder explicar este concepto necesito una introducción previa.

Toda empresa tiene, o debe tener, un propósito, una razón de ser, y esta se puede expresar con qué necesidades de clientes la empresa pretende satisfacer con el producto o servicio que ofrece. El propósito de una empresa debe será algo a muy largo plazo, algo que siempre estará presente en la empresa. Fijada esta razón de ser, la empresa intenta cumplir su propósito a través de una estrategia. La estrategia, que ya abarca un plazo de los próximos 3 o 5 años, determina cómo va a intentar a avanzar en el cumplimiento de su propósito. Y esta estrategia se despliega con las decisiones que se toman en la empresa. Unas de mayor calado, decisiones estratégicas, y otras, las decisiones operativas, más del día a día.

Pues bien, las estrategias de adaptación oportunista son esas cosas que hace una empresa con las que consigue un beneficio a corto plazo, pero que la apartan de su razón de ser. Que van en contra de su misión. Un equipo directivo está muy contento porque ha conseguido un beneficio con algo que ha hecho, pero que desnaturaliza de empresa. Se sacrifica el largo plazo en beneficio de logros a corto plazo.

Estas cosas pueden ser una venta muy beneficiosa, pero de algo que no es lo mejor para el cliente o cualquier tipo de injusticia en beneficio de la empresa. El problema de estas estrategias es que van minando poco a poco la empresa. Los empleados, que son el alma de una empresa, empiezan a desilusionarse con lo que allí se hace. Su empresa va perdiendo su razón de ser y queda sin orientación, que es el primer paso hacia la mediocridad.

Las estrategias de las empresas han de estar alineadas con su propósito y las decisiones que se tomen en la empresa han de estar alineadas con su estrategia. Así todo queda alineado. Esto parece muy fácil escrito en un post de un blog, pero es algo difícil de llevar a cabo por las presiones del corto plazo. Hasta el jueves que viene.

Cisnes negros

Miguel A. Ariño
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Cisnes negros

Fue Nassim Taleb quien introdujo el concepto de “cisnes negros”. Son acontecimientos de probabilidad muy pequeña y de gran impacto. Son sorpresas que suceden, imprevistas y que llegan a afectarnos mucho. Por ser sorpresas poco probables ocurren muy esporádicamente. Sin embargo, en los 25 años que llevamos del siglo XXI. Se han producido muchos cisnes negros.

Los atentados terroristas en Nueva York en 2001. La crisis económica iniciada en torno al 2011. Crisis económicas ha habido siempre, lo que no se esperaba una de la magnitud, intensidad y duración como la que tuvimos. Parecía que se tenían suficientes conocimientos de política económica para suavizar las crisis. El Covid, la irrupción de Trump, el apagón que hubo en España el pasado 28 de abril, etc.

Pocos sospechaban el día anterior a la primera elección de Trump que se impondría a Hilary Clinton, alguno lo hubo que sí lo predijo. Ahora todo el mundo dice que una pandemia como la que tuvimos en 2020 era algo que tenía que ocurrir, pero antes de que ocurriera, salvo Bill Gates, nadie hablaba de eso. De hecho, la sorpresa fue mayúscula, y la gestión ten deficitaria, porque nadie sabía cómo actuar.

En resumen, aunque un cisne negro concreto tenga una probabilidad pequeña de ocurrir, el que ocurra un cisne negro, del tipo que sea, es algo que está a la orden del día. Así que preparémonos para que ocurran cosas que parecen impensables y de gran impacto. Tanto para bien como para mal. Además, como ahora está todo tan interconectado, todo tiende a tener un impacto mayor, ya sea a nivel de país, el apagón, o a nivel mundial, la pandemia.

La probabilidad de que ocurra una cosa puede ser muy pequeña, pero la probabilidad de que ocurra una de muchas posibles cosas puede ser muy grande. No soy catastrofista, pero hay que estar preparado. Hasta el jueves que viene.

Índice IESE de Incertidumbre Económica (I3E)

Miguel A. Ariño
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Índice IESE de Incertidumbre Económica (I3E)

En torno al 2010 diseñamos en el IESE lo que llamamos el índice IESE de Incertidumbre Económica. El I3E. Es un índice que, como su nombre indica, pretende reflejar la incertidumbre de la economía española y se obtiene midiendo las fluctuaciones diarias de cuatro variables: el Ibex35, el bono español a 10 años, el precio del petróleo y el tipo de cambio dólar euro. Cuando estas variables fluctúan mucho se supone que hay mucha incertidumbre económica y cuando se están bastante quietas se supone que hay poca incertidumbre.

Se combinan las fluctuaciones de estas cuatro variables, de un modo adecuado, se normalizan de modo que el índice pueda variar entre 0 y 200 y que el valor 100 sea la incertidumbre media del periodo 2000-2009. Valores del índice superiores a 100 indican que la incertidumbre es superior a la incertidumbre media que hubo en la primera década de este siglo, y si el valor del índice es inferior a 100 indica que la incertidumbre es menor a la de esa primera década.

El índice en España ha reflejado bien los acontecimientos más destacados. Se disparó a raíz del 11.IX, con la crisis de Lehman Brothers, con la crisis del euro en 2011, con el Covid, la guerra de Ucrania y Rusia, las amenazas de Trump sobre los aranceles, etc.

Actualmente hemos ampliado el índice a 22 países, por lo que tenemos una buena perspectiva de la incertidumbre que hay en el mundo. Se puede consultar el índice aquí. Una cosa que sorprende es que la incertidumbre en todos los países está actualmente por debajo de 100. Parece que estamos en unos momentos convulsos, pero resulta que las variables anteriormente citadas se están moviendo poco. Las tensiones geopolíticas no están impactando en la incertidumbre económica.

China, Japón Corea e Israel tienen un nivel de incertidumbre en torno a 90, pero los demás países la incertidumbre se sitúa entre 60 y 70. En España está actualmente en 58. Parece que el mundo está muy revuelto, pero la economía anda estable. Hasta el jueves que viene.

¿Existen valores objetivos o todo es relativo?

Miguel A. Ariño
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¿Existen valores objetivos o todo es relativo?

Hace unos días, en una conversación con un grupo de jóvenes profesionales, surgió un tema de si hay verdades absolutas o si todo es relativo. Uno de ellos decía con convicción que todo es relativo. Que lo que para unos es bueno, para otros no, y que no se puede imponer una visión del mundo. Otro replicó con un ejemplo simple: ¿también es relativo robar? ¿y matar a un inocente?.

Hay muchas cosas discutibles en la vida: cómo educar a un hijo, cómo distribuir el poder en una empresa, o si tal equipo de futbol es mejor o peor que tal otro. Pero no todo es relativo. Hay verdades objetivas: la dignidad de cada persona, la justicia, el respeto a la vida. Son valores objetivos con independencia de lo que uno piense. Ya decía el poeta Machado “Tu verdad no, la verdad. Y ven conmigo a buscarla. La tuya guárdatela”. También decía el mismo poeta “Verdad es lo que es. Y sigue siendo verdad, aunque se piense al revés”

Si todo fuera relativo, no se podría condenar a nadie por robar. Su verdad es que robar es bueno, y si la sociedad mete en la cárcel al que roba, no está respetando su verdad. Tampoco se podría decir de nadie que es un corrupto

Si no existieran verdades absolutas, ¿qué quedaría? La ley del más fuerte que impondría su verdad. Y ya sabemos lo que sucede cuando pasa esto. No, no todo es relativo. Más vale que descubramos las verdades absolutas, porque si no, los principios con los que actuemos serán principios equivocados.

De todo esto surge también la importancia en educar a los niños y adolescentes en valores, en que valoren lo que realmente vale. Tendrán sólidos principios para actuar en la vida. Hasta el jueves que viene.

El riesgo de tener siempre razón

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El riesgo de tener siempre razón

Me parece que fue Unamuno quien dijo: “Lo sabe todo, absolutamente todo. Figúrese lo tonto que es”. Un colega del IESE una vez me dijo “ya me gustaría estar tan se guro de algo como algunos lo están de todo”. En una mesa redonda en la que participé hace unos años recuerdo que había uno que afirmaba con rotundidad unas ideas en las que los demás contertulios discrepábamos. Esta persona en lugar de abrirse a la posibilidad de que las cosas fueran algo distintas a como él pensaba, se aferraba y argumentaba, sin escuchar los argumentos de los demás. Llegué a la conclusión de que el grado de estupideces que una persona puede llegar decir está correlacionado con la intensidad con que las afirma.

Uno tiene que tener sus propias ideas, pero ha de estar abierto a la posibilidad de estar equivocado, o a que, sin estar equivocado, aceptar que otras personas pueden estar pensando de modo distinto.

Esto es especialmente importante cuando uno es jefe. Es entonces cuando más abierto ha de estar a cambiar de opinión y a escuchar a los demás. Pues si uno es jefe, tiene poder, y puede usar este poder para conseguir que nadie le contradiga, y entonces todo es un desastre. Es un jefe que no aprovecha las ideas de los demás. Es un jefe que si está equivocado ha cerrado las posibilidades de contrastar sus opiniones y de corregir. Es un jefe que se aísla de su gente y que al final es el hazme reír de toda la organización.

Consejo, considera la posibilidad de estar equivocado. Piensa que es posible que otros tengan razón. Sé flexible. Hasta el jueves que viene.

Asignatura pendiente: integrar la IA en la empresa

Miguel A. Ariño
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Asignatura pendiente: integrar la IA en la empresa

Como bien señala Iñaki Pertusa, de DECIDATA y antiguo alumno mío, en uno de los informes que envía periódicamente a sus suscriptores, la inteligencia artificial se utiliza ya para múltiples tareas: redactar un correo con un tono amable, traducir textos o emails al inglés, generar código informático o resumir un informe extenso destacando sus ideas principales.

Sin embargo, todavía no ha logrado integrarse plenamente en los procesos de las empresas. Es muy fácil emplear la IA —por ejemplo, ChatGPT— a nivel individual, pero a nivel organizativo aún no se están aprovechando todas sus oportunidades. La razón, como apunta Iñaki en su informe, es que incorporarla de manera efectiva en la organización resulta un proceso complejo.

Es difícil hacer compatibles los algoritmos de IA con los sistemas que utiliza ya la empresa, su ERP, etc. El problema más que tecnológico es de saber cómo incorporar la IA. A mi me parece que hay dos mundos, el tecnológico, que sabe de tecnologías, de algoritmos, etc, y el directivo, el empresarial, que sabe de empresa. Los técnicos y los directivos. Pertenecen ambos a mundos distintos. Al técnico le resulta difícil entender los problemas que tiene el directivo y al directivo captar las posibilidades tecnológicas.

Por eso, un perfil que será cada vez más demandado es el del técnico que ha asumido responsabilidades directivas: alguien que conoce a fondo las posibilidades de la tecnología y, al mismo tiempo, entiende las necesidades del mundo empresarial.

También resultarán muy valiosas las pequeñas consultoras especializadas en aplicar la inteligencia artificial a los procesos de negocio. Y subrayo pequeñas, porque en España —y sospecho que en la mayoría de países— la gran mayoría de las empresas son pymes, que difícilmente pueden costear los servicios de las grandes consultoras. Estas últimas seguirán trabajando con grandes corporaciones, mientras que para las pymes serán clave las consultoras de menor tamaño, con amplia experiencia en su realidad, capaces de ayudarles a sacar el máximo partido a la IA.

Las empresas que sepan sacar partido a la IA van a tener una gran ventaja sobre las que se queden rezagadas. Se avecina un mundo apasionante. Hasta el jueves que viene.

Inteligencia artificial. De los datos a las decisiones

Miguel A. Ariño
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Inteligencia artificial. De los datos a las decisiones

Cuando se habla de inteligencia artificial (IA) se suele pensar en algo complejo que pueden hacer los ordenadores y que de momento nos está siendo muy útil, que cada vez lo será más, y que no entendemos cómo funciona. Todo esto es cierto, pero hay mucho más. Los algoritmos de inteligencia artificial descubren patrones en grandes volúmenes de datos y ajustan sus recomendaciones en función de estos patrones.

Pueden servir a las empresas para anticipar tendencias de consumo. Analizando las interacciones (que pueden ser millones) de una empresa con sus clientes en su web y en las redes sociales, los algoritmos pueden identificar patrones sobre qué productos atraen más según la edad, la región o la época del año. Con esa información, la compañía anticipa tendencias y decide qué líneas producir en mayor escala, cómo personalizar recomendaciones online y qué campañas de marketing lanzar en cada mercado. De esta manera la empresa reduce el riesgo de apostar por productos equivocados y puede mejorar la satisfacción del cliente.

Las empresas también pueden ganar eficiencias en su cadena de suministro. Los algoritmos pueden analizar ventas, estacionalidad y hábitos de compra, y así anticipar la demanda en cada tienda lo que permite mejorar la gestión de inventarios, reduciendo roturas de stock y optimizando la logística.

Una aerolínea puede utilizar algoritmos de IA, procesar datos sobre la ocupación de vuelos, cambios en la demanda etc. y así ajustar tarifas y planificar rutas en tiempo real. Estos son solo unos pocos ejemplos de los muchos que hay en los que la IA puede ser de gran utilidad a las empresas.

La inteligencia artificial no sustituye a la planificación estratégica. Lo que hace es ampliar la capacidad de extraer información a partir de multitud de datos, sacar conclusiones, reducir la incertidumbre, y en definitiva tomar mejores decisiones. En un mundo donde cada vez hay más datos, saber analizarlos y convertirlos en información con la ayuda de los algoritmos, es algo cada vez más imprescindible para las empresas que quieran permanecer.

El lunes día 20 de octubre daré una sesión en el IESE en Madrid sobre como integrar la IA en la toma de decisiones.

De la suerte al aprendizaje. Anticipar antes de que sea tarde

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De la suerte al aprendizaje. Anticipar antes de que sea tarde

A veces las empresas se felicitan de que han estado a punto de sufrir una importante crisis, y al final no ha sucedido nada. Han tenido suerte y han salvado la situación. Todo el mundo respira.

Situaciones como estas, más que ser motivo de alegría ha de ser motivo de preocupación y de aprendizaje. Hay que preguntarse qué se ha hecho mal que ha generado esa situación crítica, y que gracias a la suerte se ha salido indemne. Aprender y poner los medios para que la próxima vez antes de llegarse a la situación crítica se puedan detectar señales de advertencia. Pues si no, la próxima vez puede que no actúe la suerte sino la mala suerte, y acabe todo en un desastre.

La semana pasada algunos aeropuertos europeos sufrieron un ciberataque que dejó un día colapsados un montón de vuelos. ¿Se ha aprendido algo para que no vuelva a pasar o si pasa reaccionar con mayor velocidad? El pasado 28 de abril hubo en España lo que se ha llamado el apagón. Nos quedamos sin energía eléctrica durante casi un día entero. ¿Se han puesto los medios para que no vuelva a pasar?

Toda situación por la que atraviesa una empresa es una ocasión de aprendizaje. Y no me refiero a los grandes acontecimientos que pasan de vez en cuando, sino a las cosas habituales del día a día. El filósofo Leonardo Polo decía “Los sabios prevén, los tontos constatan”. El sabio se prepara para las posibles contingencias. Los tontos constatan que han pasado cosas, y no sacan ningún aprendizaje.

¿Qué será lo próximo? Yo creo que nos espera un grandísimo ciberataque de impacto todavía no experimentado. O quizá otro 11M. Preparémonos. Hasta el jueves que viene.

Más sobre empresas innovadoras

Miguel A. Ariño
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Más sobre empresas innovadoras

En mi mensaje de la semana pasada hablaba de algunas de las características de las empresas innovadoras. Uno de los comentarios de uno de los lectores advertía que cuidado, que algunas veces las innovaciones eran un desastre. Que a veces la orden es innovar por innovar, se tocan cosas que funcionan bien y se estropean.

Efectivamente, a la hora de innovar hay que tener cuidado. Tanto en la innovación de los productos como en la de los procesos. Esperanza Regueras tienen un libro sobre innovación, que ya he recomendado otras veces y que sigo recomendando. Allí dice que las innovaciones de producto siempre tienen que estar centrada en el cliente. Que ofrezcan valor para el cliente. En general han de ser innovaciones que simplifiquen su uso. Centrarse más en las necesidades del cliente y no tanto en las características técnicas del producto.

Hay productos de software que cuando se introdujeron eran muy sencillos. Estoy pensando en el famoso Excel. Poco a poco fueron introduciendo mejoras que eran útiles, pero llegó un momento en que lo han complicado tanto, que mejoras útiles para un pequeño porcentaje de usuarios genera una complicación de uso para la mayoría que usamos el programa para cosas sencillas. Simplificar y pensar si lo que se cambia es útil para el usuario.

Otro asunto son las innovaciones en procesos. En una organización se hacen las cosas de una manera, y funcionan. Y viene la innovación y se empiezan a hacer de otra manera por unas supuestas mejoras y ahorro en costes. Y toda la organización va de cabeza con el nuevo modo de hacer las cosas, que ni son más simples ni más útiles. Eso sí, son una innovación.

Soy partidario de la innovación. El inmovilismo deja a las empresas en fuera de juego. Pero innovación con cabeza y bien pensada. Nunca innovar por innovar. Hasta el jueves que viene.

Empresas innovadoras

Miguel A. Ariño
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Empresas innovadoras

Las empresas innovadoras tienen, entre otras, una característica común: que dan libertad a su gente para actuar del modo más adecuado posible. Esto tiene varias implicaciones. La primera es que debe haber un alto grado de confianza en la gente. Si los jefes de más arriba no se fían o no se pueden fiar de su gente, habrá control, y el control no impide la innovación, pero la dificulta enormemente.

La segunda implicación es que la empresa debe establecer líneas rojas. Tiene que establecer qué cosas no se pueden hacer. Si la gente tiene libertad para actuar del modo que crean más conveniente, han que tener muy claro lo que no se puede hacer. Se puede hacer de todo salvo una serie de cosas. Esas líneas rojas son necesarias porque si se traspasan la compañía va a correr riesgos que se podríanevitar.

Este modo de actuar tiene algunas ventajas. Por un lado, no deja ambigüedad sobre lo que no hay que hacer. Por otro lado, da libertad para actuar sin miedo a ser castigado. Eso sí, si se traspasan esas líneas rojas el castigo ha de ser proporcionado. Castigo, aunque al final ese traspaso no haya generado un problema. No lo ha generado esta vez porque ha habido suerte, pero la próxima puede no haberla. Si es una línea roja establecida por la dirección, por algo será.

Como ya anuncié este verano, he estado preparando una sesión sobre la inteligencia artificial en la toma de decisiones. Ya la tengo casi completada, y la daré por primera vez en el IESE en Madrid el próximo 20 de octubre. Ya la anunciaré más adelante. Hasta el jueves que viene.

Organizaciones con propósito. Empleados nucleares y periféricos

Miguel A. Ariño
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Organizaciones con propósito. Empleados nucleares y periféricos

La semana pasada estuve impartiendo una sesión al profesorado de un colegio. La dirección del colegio me había pedido que hablara de “Cómo mantener el foco en la misión del colegio”. Allí hablé de que la misión o el propósito de una organización, su finalidad, debe ser ofrecer un producto o servicio que satisface una necesidad de las personas que acuden a esa organización. Y cuanto mejor se podía satisfacer esa necesidad, mejor era esa organización. Me dijeron que la misión de ese colegio era (más o menos, no es textual): “ayudar a las familias en la educación de los hijos”.

Vimos que para que una organización pudiera cumplir su función eran necesarias tres cosas. La primera que la organización fuera suficientemente eficaz, es decir que consiguiera las metas que se propone. La segunda, que en la organización hubiera un aprendizaje operativo. Que estuviera abierta a aprender a hacer cosas nuevas. Y la tercera era conseguir el compromiso de los empleados de esa organización con lo que allí se hace. Estoy exponiendo de un modo muy simplificado lo que en esa reunión tratamos.

Vimos también que en las organizaciones con una misión definida y preocupadas por esas tres dimensiones, hay dos tipos de empleados: los nucleares y los periféricos. Los periféricos son aquellos que simplemente intercambian su tiempo y su saber hacer por dinero, por un salario. Los nucleares son aquellos que no solo trabajan por un salario, sino también por la posibilidad de estar aprendiendo cosas nuevas y por la satisfacción que supone contribuir en algo útil para las personas beneficiarias de esa organización. Por otro lado, a estos empleados nucleares la empresa les ofrece, no solo un salario, sino la posibilidad de aprender y de cualificarse, y la posibilidad de hacer algo de lo que sentirse útiles y orgullosos.

Los empleados periféricos son fácilmente reemplazables en una empresa. Basta con encontrar a otro trabajador que sepa hacer lo que hacía este empleado. En cambio, sustituir a un empelado nuclear es mucho más difícil. Hace falta encontrar a alguien que, además de saber hacer lo que hay que hacer, tenga empreño por seguir aprendiendo y tenga capacidad de entusiasmarse con lo que se hace en esa organización.

Me alegró mucho poder contribuir con esa charla, porque como ya sabéis los que me leéis asiduamente, todo lo referente a la educación me apasiona. Hasta el jueves que viene.

Dirigir no es mandar

Miguel A. Ariño
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Dirigir no es mandar

Un directivo es directivo porque dirige personas. Las cosas no se dirigen, se gestionan. De ahí la diferencia entre directivo y gestor. Un directivo tiene que resolver asuntos y para ello le ayuda su equipo. Su labor es descomponer el asunto que lleva entre manos en diversas partes y encargar una parte a cada uno de los de su equipo, los cuales, a su vez, pueden descomponerlo más y distribuirlo entre su gente, y así sucesivamente. La labor del directivo es descomponer bien el asunto, y facilitar que su gente pueda trabajar con los medios y la información oportuna el trozo que tienen encomendado. También el directivo debe asegurarse que el conjunto de soluciones que aporta cada uno de su equipo, una vez puestos en común, solucione el problema inicial.

De todo lo dicho en el párrafo anterior, me parece que lo más importante a destacar es la función que tiene el directivo de facilitar el trabajo de su gente. En realidad, el directivo ha de estar al servicio de las personas que tiene a su cargo. Que estas personas puedan trabajar bien. Visto así la actividad de dirigir es vista como un servicio a la gente de tu equipo. Dirigir no debe verse como un privilegio sino como una responsabilidad. Parte de la responsabilidad del directivo es facilitar el desarrollo profesional de su gente. Y esta es una actividad propiamente humana, que no se puede delegar en los algoritmos de inteligencia artificial.

La idea opuesta a lo que es un directivo es la de una persona que tiene el privilegio de mandar sobre los demás, que tiene poder para que los demás cumplan sus órdenes. Que estos tienen que acatarlas y que es una persona más importante que los demás. El problema de ejercer el mando de esta manera es que el directivo acaba estando solo. Su gente no le quiere, le teme. Y tiene que acabar refugiado en lo único que tiene: su poder. Hasta que se le acaba este poder.

Directivo, reflexiona cómo ejerces tu función de dirigir y si tienes algo que corregir, corrígelo. Hasta el jueves que viene y feliz vuelta de vacaciones.

¿Confiarías tu estrategia a un algoritmo de inteligencia artificial?

Miguel A. Ariño
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¿Confiarías tu estrategia a un algoritmo de inteligencia artificial?

Este es el tercer mensaje de este verano donde abordo cómo la IA nos puede ayudar a tomar decisiones. En el primero veíamos que había tres modos en que nos podía ser útil: delegación, sistema híbrido y agregación. En el mensaje de la semana pasada veíamos que cuanto más específica y contextualizada era la situación que estábamos tratando más útil nos podría ser la IA. También veíamos que las propuestas hechas por la IA son difíciles de interpretar y justificar, así como la metodología usada para llegar a esas propuestas. Los algoritmos que usa la IA son opacos y no se sabe porqué proponen lo que proponen.

Hoy vamos a centrarnos en otras tres características. Una es la cantidad de alternativas a analizar. Si hay muchas, a la mente humana le resulta difícil compararlas y saber cuál es la mejor, cosa que no le sucede a la IA. En cuestión de instantes puede analizar una casi ilimitada cantidad de opciones y proponer la mejor. Es el caso de los sistemas de recomendación. Cuando estamos viendo un video en una plataforma, la misma plataforma nos sugiere otro video entre muchísimas alternativas, en función de nuestro historial y de lo que han escogido perfiles similares a nosotros.

La velocidad en que se ha de tomar una decisión también juega a favor del uso de la IA. Si la oportunidad dura unos instantes, la velocidad es clave, como cuando se quiere aprovechar las distintas rentabilidades que ofrece el invertir en una divisa o en otra, o en comprar y vender acciones en la bolsa.

La tercera característica a tener en cuenta es la replicabilidad de la decisión. Un algoritmo de IA será consistente una y otra vez. Una persona enfrentándose a la misma decisión en momentos distintos, puede estar considerando cosas distintas cada vez, por el humor que tenga en ese momento, por experiencias variadas que haya tenido, etc.

En definitiva, la IA nos será más útil en situaciones muy específicas, en las que no sea importante justificar la decisión tomada, cuando haya muchas posibles alternativas y la velocidad sea relevante y si decisiones similares se han de tomar una y otra vez. Dependiendo de cómo sea cada situación será conveniente o no usar la IA. Aunque en las decisiones estratégicas una combinación de lo que aporta la IA y lo que opina el equipo directivo normalmente será el mejor modo de decidir.

Como ya os dije estoy preparando una conferencia sobre este tema para impartir a los antiguos alumnos del IESE, en los foros empresariales que lo deseen y a los equipos directivos de las empresas que quieran. Hasta el jueves que viene, y feliz vuelta de vacaciones.

Mas sobre inteligencia artificial en la toma de decisiones

Miguel A. Ariño
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Mas sobre inteligencia artificial en la toma de decisiones

Hablaba la semana pasada sobre modos como la inteligencia artificial nos puede ayudar a tomar decisiones. Continuando con el tema voy a dar unas ideas de en qué condiciones va a ser la IA más útil y en cuáles va a serlo menos.

Cuanto más específico sea el contexto en el que se ha de tomar una decisión, más útil va a ser la IA. Por ejemplo, una aerolínea ajusta los precios de los billetes cada hora según la demanda, la competencia y la ocupación del avión. Su objetivo, maximizar los ingresos está perfectamente definido y las alternativas también muy concretas. El contexto en el que se ha de tomar la decisión es muy específico.

Por el contrario, un comité de dirección tiene que avaluar si conviene entrar en un nuevo mercado extranjero se encuentra ante un contexto poco específico. No hay un único objetivo claro. Los objetivos pueden ser maximizar ingresos, reducir riesgo, fortalecer la marca, o una combinación de varios objetivos. El número de factores cualitativos es enorme: cultura, regulación, alianzas locales, reputación, etc. Aquí la IA puede aportar datos, pero la decisión requiere juicio humano.

Esto nos dice que para que la IA nos sea útil en la toma de decisiones, al hacerle una consulta hay que contextualizar la situación todo lo que podamos. Cuanto más específicos seamos al utilizar la IA, más ayuda podremos obtener de ella.

Otro factor a tener en cuenta a la hora de usar la IA es la dificultad que hay en interpretar el proceso de toma de decisiones y entender el porqué de la decisión adoptada. La IA utiliza unos algoritmos de muy difícil interpretación. Es como una caja negra. No sé sabe cómo decide lo que decide. Por esta misma razón es muy difícil justificar la decisión tomada. Cosa que cuando la decisión la toma un humano, es más fácil de dar razones de lo decidido y el cómo se ha decidido.

La velocidad en la toma de decisiones, el número de alternativas posibles o la replicabilidad del proceso utilizado son también características que hay que tener en cuenta a la hora de utilizar esta herramienta. Pero de esto hablaré otro jueves. Feliz próximo final de vacaciones.

Inteligencia artificial y toma de decisiones

Miguel A. Ariño
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Inteligencia artificial y toma de decisiones

Qué duda cabe que la inteligencia artificial va a afectar al modo como tomamos decisiones, tanto a nivel personal como a nivel empresarial. Este verano estoy leyendo en informándome al respecto. No puedo quedar desfasado. Lo primero que surge es que hay tres modos en que nos van a afectar. Que nos está afectando ya.

El primer modo es delegar nuestra toma de decisiones en la inteligencia artificial. Esto ya está sucediendo y es muy útil. Los sistemas de recomendación de videos, sugerencias de productos que podemos comprar cuando navegamos por la red, se hace sin intervención humana. También los precios de los hoteles y de las aerolíneas siguen algoritmos diseñados que no requieren intervención.

El segundo modo es un sistema híbrido. Ante una decisión se propone al sistema de IA que utilizamos, que nos selecciones unas cuantas alternativas, una vez seleccionadas las evaluamos, escogemos un par, pedimos a la IA que nos las juzgue de acuerdo a una serie de dimensiones y a continuación, tomamos nosotros una decisión. Este es el caso cuando se necesita contratar una persona y han llegado una buena cantidad de candidatos con sus respectivos curriculums.

La primera iteración en el sistema híbrido puede empezar con la IA como en el ejemplo que acabamos de poner o puede empezar con una propuesta de alternativas que se ofrece a la IA. Este suele ser el caso cuando hay un número pequeño de alternativas y una inmensa cantidad de información que a la mente humana le es difícil procesar. Este sería el caso en el sector de la salud, a la hora de decidir cuál de dos posibles tratamientos aplicar a un paciente. La decisión puede depender de montones de variables sobre su estado de salud que a los algoritmos de IA les puede resultar sencillo de procesar.

Finalmente está el modo agregado. Este sería el caso de una decisión que tiene que tomar un equipo de personas, y que se le pide a la IA que dé su opinión. Teniendo en cuenta esta opinión este quipo directivo tomará una decisión teniendo en cuenta también otros factores.

En definitiva, se abre un interesantísimo campo de aplicación de la IA a la toma de decisiones, en el que pienso trabajar en los próximos meses. Hasta el jueves que viene.

A esas madres, un monumento

Miguel A. Ariño
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A esas madres, un monumento

Comentaba una joven madre de tres niños pequeños la frecuencia con que la gente le manifestaba extrañeza por el tamaño de su familia. Un día un señor le preguntó que hasta cuantos hijos pensaba tener. Ella, harta de que la increparan, le contestó que 25 mostrando a ese señor lo inoportuna que había sido su pregunta.

Hace años, otra madre de cuatro hijos me dijo que cuando la gente le hacía comentarios sobre el tamaño de su familia les contestaba que eran adoptados y así los callaba. El juicio que de ella hacían pasaba de ser una irresponsable madre de familia a una heroína con preocupación social.

¿Por qué la gente se tiene que meter en los asuntos privados de las familias? Comprendo la hartura de estas madres y estas familias. A ellas habría que hacerles un monumento. Entre otros muchos beneficios, son esos hijos que tienen esas madres responsables los que van a pagar las pensiones de la inmensa cantidad de ancianos que seremos en las próximas décadas.

Europa está envejeciendo, faltan niños. No habrá invierno demográfico debido a la inmigración. Pero esta inmigración junto a la falta de nacimientos autóctonos va a cambiar la configuración de Europa. Configuración cultural, social, religiosa y de valores. Pienso en el cambio que ha habido en esta configuración en los últimos 25 años. No tenemos que irnos muy lejos, al año 2000. Y me impresiona pensar lo que va a ser dentro de 25 años.

Una advertencia, no estoy en contra de la inmigración. Bienvenida sea, pero la inmigración legal, la de gente que viene a trabajar. No la ilegal que solo beneficia a las mafias a costa del riesgo de los inmigrantes. Pero mucha más bienvenidos sean los que nacen aquí, y no tan denostados como hace mucha gente. Hasta el jueves que viene. Yo ya he empezado mis vacaciones.

El precio de la vivienda

Miguel A. Ariño
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El precio de la vivienda

Los representantes políticos están para afrontar y solucionar los problemas de los ciudadanos. La eficacia y buen hacer de un político viene dada por esta capacidad de solucionarlos. En España tenemos un problema muy gordo, el acceso a la vivienda. Es muy difícil para una familia joven encontrar un lugar adecuado donde vivir. Cuando un joven inicia su actividad profesional y se tiene que desplazar a otra ciudad le es muy difícil encontrar un piso que alquilar.

No soy un experto en el tema, pero me cuentan de muy diversas razones. Falta oferta de vivienda y hay mucha demanda, por lo que los precios van al alza. Es más rentable poner una vivienda para turismo de corta duración que para una familia a largo plazo. La legislación no defiende suficientemente al que pone un piso en alquiler frente a impagos de los inquilinos. No se puede echar a un ocupa (me niego a usar la k). Grandes fondos y particulares extranjeros muy adinerados invierten en vivienda en España, lo que tensiona los precios al alza. Invertir en ladrillo es muy rentable y con poco riesgo. Todo esto y algunas razones más explican los desorbitados precios actuales de la vivienda.

¿Hay una burbuja inmobiliaria? Pues no lo sé, pero hay que recordar que a partir de la crisis del 2008 los precios de los pisos de hundieron ¿volverá a pasar? Unos datos nos pueden ser de utilidad, en Madrid la vivienda de segunda mano en el año 2007 tenía un precio promedio de 3500 €/m2. Bajó hasta los 2700€/m2 en 2015 después de la crisis inmobiliaria. Una caída del 23% , pero en 2024 ya estaba en casi 5000 €/m2, una subida del 85% en 10 años. Los precios están disparados.

Esto es un problema. Los representantes políticos deberían actuar. Pregunten a los expertos, actúen, pero generen vivienda a precio asequible en España. Y si no lo consiguen reconozcan su fracaso y vengan otros que se tomen el problema en serio. Feliz verano a todos y hasta el jueves que viene.

Prejuicios

Miguel A. Ariño
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Prejuicios

Los prejuicios son juicios a priori que tenemos sobre algo. A priori no en sentido temporal sino en que antes de conocer el contexto o los detalles de una situación ya tenemos hecho un juicio sobre la misma. Que si el cambio climático es una teoría estúpida. Que si el cambio climático nos va a crear problemas en el futuro. Que si la inmigración es buena. Que si es mala, etc. Son juicios a priori antes de tener razones para emitirlos.

Los prejuicios no serían un problema si no fuera porque influyen en nuestras decisiones y en nuestra relación con los demás. Cuando tenemos un prejuicio, estamos convencidos de algo y no hay evidencia contraria que nos haga cambiar de opinión. Siempre encontramos una razón que justifica la evidencia contraria, y que no invalida nuestra opinión. Los prejuicios pueden ser juicios que habíamos hecho previamente, o pueden originarse porque buscamos razones para reafirmar nuestra opinión sobre algo.

Los prejuicios nos hacen tomar decisiones equivocadas porque están basadas en una realidad falsa. En una realidad que nos hemos creado en nuestra imaginación. Y la realidad real no se ajusta a nuestras querencias, acaba imponiéndose y mostrando el error de nuestras decisiones. Aunque también he de decir que he visto personas que ante la evidencia sus equivocaciones siguen justificándolas como decisiones acertadas.

Otro de los inconvenientes de los prejuicios es que nos alejan de los demás. Nuestra cerrazón mental y el no querer rectificar hace que las personas no quieran tratar asuntos con nosotros, porque somos monolíticos en nuestras opiniones.

Remedio contra los prejuicios, flexibilidad mental. Estar siempre abiertos a la posibilidad de estar equivocados. Reflexionar si nuestras opiniones están basadas en suposiciones razonables o en suposiciones que nos resultan convenientes porque justifican nuestro modo de actuar. Felices vacaciones a los que las comencéis próximamente y hasta el jueves que viene. Estaré puntualmente cada jueves en mi cita con los blog-lectores.

El enemigo oculto de las buenas decisiones: la costumbre

Miguel A. Ariño
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El enemigo oculto de las buenas decisiones: la costumbre

A veces queremos conseguir algo, o resolver un problema, y hacemos algo, tomamos una decisión, con lo que esperamos conseguir lo que pretendíamos. Muchas veces lo que hacemos es lo primero que se nos ocurre, y así terminamos con el asunto.

Pero no hay ninguna razón por la que la primera opción que se nos ocurra sea la mejor, y sin embargo la llevamos a cabo y así nos quitamos el problema de encima. Pero si pensáramos un poco se quizá se nos podrían ocurrir alternativas mejores.

Un método para diseñar alternativas distintas de la primera que se nos ocurre es imaginarnos, que ese plan que se nos ha ocurrido no se pueda llevar a cabo. Entonces ¿Qué haríamos? Y ponernos a pensar ideas. Tengo un amigo que, por comodidad, siempre pasa las vacaciones en el mismo sitio. Así no tiene que pensar qué hacer en vacaciones. Un buen consejo a ese amigo, que ya se lo he dado, es suponer que este año no va a poder ir a ese sitio ¿Qué harías en vacaciones? Y ponerse a pensar. No me dedico a dar consejos a la gente. Y si me los piden nunca doy consejos, hago reflexiones en voz alta por si les ayudan. Pero este es un tan buen amigo que me atreví a proponérselo.

Otra cosa que nos puede suceder a veces cuando queremos conseguir algo es que dudamos entre hacer A o hacer B. Podríamos preguntarnos ¿por qué no intentar hacer A y B a la vez? ¿por qué no plantearse ir a pasar el verano donde siempre se ha ido y reservarse unos días para un plan de veraneo diferente?

A veces somos nosotros mismos que nos imponemos restricciones innecesarias porque nos encasillamos en unos modos de hacer y nos falta imaginación para pensar otras cosas. Espero que las reflexiones de esta semana te sean útiles y hasta el jueves que viene.

Más sobre el cuidado de la naturaleza

Miguel A. Ariño
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Más sobre el cuidado de la naturaleza

Hablaba la semana pasada sobre la importancia del cuidado de la naturaleza, y no porque se acabaran los recursos, que la inteligencia humana siempre ha encontrado sustitutos, sino porque igual que cuidamos cada uno la casa donde vivimos también hemos de cuidar el mundo conde vivimos.

El argumento de cuidar la naturaleza pensando en las futuras generaciones, a mi juicio, es un argumento poco válido. Imaginad que se les pide a mis bisabuelos que vivieron hace 100 años que se sacrificaran para que nosotros, 100 años después vivamos mejor. Si ya vivimos mucho mejor que la generación de hace 100 años. Sus sacrificios, importantes para ellos, habrían causado una mejora mínima en nuestras vidas. Del mismo modo, los que vivan en 2125 van a vivir mucho mejor que nosotros. El progreso tecnológico va a ser brutal. Las comodidades de que van a disfrutar van a ser espectaculares ¿Sacrificarnos ahora pensando en unos señores que van a vivir mucho mejor que nosotros dentro de 100 años?

Mucho nos preocupamos por esta solidaridad intergeneracional. Pero ¿qué hay de la solidaridad intrageneracional? La solidaridad con los que están viviendo ahora en el mundo. Se calcula que unos mil cien millones de personas en el mundo, más de 1 de cada 7, vive en situación de pobreza aguda. La definición de pobreza aguda depende del lugar donde uno vive. No es lo mismo vivir con 5 dólares al día en Somalia que en Estados Unidos ¿No deberíamos preocuparnos más de la solidaridad con nuestros coetáneos que pasan hambre y no tanto de las generaciones futuras, que tendrán muchas más posibilidades que las actuales?

La mejor manera de preocuparnos de las generaciones futuras es proporcionar educación y recursos a la generación actual. Si se consigue aumentar el nivel de vida de la actual generación, las futuras generaciones tendrán un mejor nivel de vida. Y de los recursos naturales, si se sobreutilizan unos su precio aumentará y se buscarán sustitutos. Nunca se ha vivido mejor que ahora, y en el futuro vivirán mejor que nosotros.

En ningún momento digo que no hay que cuidar la tierra. Por supuesto que hay que cuidarla, pero por las razones que expongo y no por las muchas que se dicen en periódicos y foros. Al menos es mi opinión, que por supuesto puede rebatirse con argumentos civilizados. Hasta el jueves que viene.

Cuidado de la naturaleza. Sentido común y austeridad

Miguel A. Ariño
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Cuidado de la naturaleza. Sentido común y austeridad

Creo que la tierra, el planeta, hay que cuidarla, pues es el lugar donde vivimos todos los humanos. Igual que cuidamos cada uno nuestra casa, para estar cómodos y a gusto, y porque en nuestra casa también viven los miembros de nuestra familia, así también hemos de cuidar de la tierra.

Pero esa es la razón para cuidar el planeta, no otras razones que me parecen poco fundamentadas. Hay quien dice que se acaban los materiales importantes para nuestra civilización. Creo que esto hay que matizarlo. Cuando yo estudiaba bachillerato, un día a finales de 1973 el telediario arrancó con una noticia que me dejo muy impresionado. Que se acaba el petróleo. Que íbamos a tener que usar el coche de modo muy restrictivo. Que había que cambiar los modos de vida. Resulta que, desde entonces, en estos más de 50 años hemos seguido consumiendo petróleo todo el que ha hecho falta, y hay reservas de petróleo como no las ha habido nunca.

Siempre que se dice que algo se va a acabar, se encuentran modos de solventar el problema: se descubren nuevos materiales que sustituyen al que dicen que se va a acabar, se hace un uso más eficiente de ese material o lo que sea. La inventiva del hombre siempre supera los problemas.

Esto no implica que tengamos que esquilmar la tierra indiscriminadamente. Hemos de hacer uso responsable y austero de los recursos. Pero no porque estos se acaben sino porque ser sobrios es mejor que ser despilfarradores.

Hay quien argumentará que hemos de tener en cuenta a las futuras generaciones y que por ello debemos hacer un uso responsable de los recursos finitos. Como el mensaje me está saliendo muy largo, dejo para la semana que viene mi opinión sobre esto. Hemos de hacer uso responsable de los recursos de la tierra, pero como ya indicaré, no por pensar en las futuras generaciones sino por lo bueno que tiene el ser personas sobrias. Ya hablaré de esto la semana que viene.

No todas las opiniones valen lo mismo

Miguel A. Ariño
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No todas las opiniones valen lo mismo

El pasado 28 de abril hubo una interrupción del suministro eléctrico en casi toda España. Se le ha llamado el apagón. La duración fue diversa dependiendo de la localización de cada uno, pero duró entre 5 y 20 horas. Fue un caos. Todavía no se han dicho las causas de la interrupción.

Pero no es de este apagón de lo que voy a hablar, sino de un titular de un periódico de hace algunos días. Ponía en la portada del periódico: “La mayoría de españoles, a favor de alargar la vida de las nucleares”. A mí me parece muy bien que los españoles estén de acuerdo con eso, pero que la noticia sea portada de gran tamaño en el periódico me parece una tontería.

Y una tontería no porque el que se prolongue o no la vida de las centrales nucleares sea un asunto poco importante, sino tontería el que nos informen de la opinión de los españoles. Sobre eso los que tienen que opinar son los expertos. Que digan si hay o no riesgos de accidentes nucleares, riesgos para la salud, si desde el punto de vista económico tiene sentido. Y sobre esos temas, el español medio, entre los que me incluyo poco tenemos que decir. Que lo digan los expertos.

Da la impresión de que todo el mundo puede opinar de todo. Y sí, todo el mundo puede opinar de todo, pero no las opiniones de todo el mundo valen lo mismo. Si alguien toma una decisión basada en mi opinión sobre la energía nuclear, esa decisión será totalmente incorrecta, pues mi opinión sobre ese tema es irrelevante. Para que la decisión sea correcta tiene que estar basada en la información que aporten los expertos.

También me ha parecido una tontería que el gobierno de España hiciera una consulta popular sobre si la OPA anunciada por el BBVA sobre el Banco Sabadell afecta al interés general de los españoles o no. Pregúntese a los que entienden del tema, pero una consulta “urbi et orbe” sobre el tema me parece una tontería. Hasta el jueves que viene que seguiré escribiendo.

Motivar con incentivos puede desmotivar

Miguel A. Ariño
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Motivar con incentivos puede desmotivar

Hablaba en el mensaje de la semana pasada del impacto que tiene la suerte en el resultado de nuestras decisiones. Decía que hay situaciones que están totalmente bajo nuestro control, y el resultado dependía exclusivamente de que tomáramos buenas o malas decisiones, en cambio había otras situaciones en las que el factor suerte tenía una gran influencia.

Todo esto me lleva a una nueva consideración, y es que no podemos juzgar las decisiones en función de los resultados. Si así lo hiciéramos, podríamos estar premiando y castigando la suerte. Las decisiones hay que juzgarlas en función de si se ha seguido un proceso adecuado o defectuoso de tomar decisiones.

Cuando ya sabemos el resultado es muy fácil decir lo que habría que haber hecho, pero el juicio de si una decisión es correcta o no hay que hacerlo antes de conocer el resultado. A toro pasado todos somos muy listos y sabemos lo que habría que haber hecho.

De ahí mi insistencia en otros mensajes anteriores de que no debemos ofrecer incentivos a los empleados en función de los resultados que consigan. Podríamos estar premiando la suerte o castigando a la mala suerte.

Hay que suponer que los empleados son buenos profesionales y por ello tienen un sueldo adecuado a la responsabilidad que asumen dentro de la empresa. Si no son buenos profesionales, mejor que se dediquen a otra cosa para la que estén mejor capacitados. Ofrecerles incentivos para motivarles es suponer que se necesita motivarles. Y no uno tiene que llegar al trabajo motivado. Además, si los incentivos que damos son individuales en función de resultados los problemas que generan son enormes. Ya hablé de esto y quizá vuelva a hablar en otra ocasión.

Cosa distinta es reparto de beneficios a los empleados cuando las cosas han ido bien en la empresa. Es reconocerles que su buen hacer ha dado resultados. Reparto para todo el mundo. Pero ofrecer incentivos para motivar lo único que hace es desmotivar cuando no se consigue el incentivo. Seguiré hablando de esto, y hasta el jueves que viene.

Tomar buenas decisiones no elimina el azar y la suerte

Miguel A. Ariño
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Tomar buenas decisiones no elimina el azar y la suerte

El martes pasado impartí un taller sobre toma de decisiones a miembros de una asociación empresarial. Una de las cosas que tratamos ha inspirado el mensaje de esta semana. Allí les decía que tomamos decisiones porque queremos conseguir algún objetivo o resolver algún problema y pensamos que si conseguimos lo que pretendíamos es que hemos decidido bien y que si no lo conseguimos es que algo hemos hecho mal. Esto es un error. Es una de las primeras cosas que explico en mis clases en el IESE.

Es un error porque el resultado de nuestras decisiones depende de factores que podemos controlar e influir, y de otros factores externos sobre los que no tenemos ni posibilidad de influir ni de controlar. Aquellos factores sobre los que podemos influir, influimos a través de nuestras decisiones y aquellos que se escapan a nuestro control son los que dan lugar a la suerte, buena o mala suerte según si juegan a favor o en contra.

Por ejemplo, en el juego de la oca (el famoso de oca a oca y tiro porque me toca) todo es suerte. No podemos influir en absoluto en el resultado. En el ajedrez no influye para nada la suerte, todo está bajo nuestro control. Todo depende de nuestras buenas o malas decisiones. Y en el parchís hay una combinación entre la suerte y las decisiones que tomamos.

Para decidir bien lo que hay que hacer es controlar bien los factores sobre los que tenemos control o influencia. Es decir, seguir un buen proceso de toma de decisiones, que es lo que enseño en mis clases. Si el proceso es defectuoso dejamos al azar cosas sobre las que podemos influir, y entonces no nos podremos quejar si las cosas salen mal. Y sobre los factores que no controlamos lo que tenemos que hacer es aprovecharlos si al final vemos que han jugado a nuestro favor, y prepararnos para afrontar del mejor modo posible los eventuales resultados adversos.

De esto y de muchas más cosas hablamos en el taller que os mencionaba al principio de este mensaje. Hasta el jueves que viene.

Los que suman… y los que restan

Miguel A. Ariño
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Los que suman… y los que restan

En las empresas está establecido un sistema de jerarquía: quien depende de quién, qué responsabilidades tiene cada uno, en qué asuntos hay que coordinarse con otros, etc. Es lo que se llama el sistema formal de la empresa. Hasta aquí todo muy bien, pero estos lugares en la jerarquía los ocupan personas, esta coordinación de tareas las tienen que llevar a cabo personas. Y las personas somos muy distintas. Hay personas colaboradoras, que facilitan los trabajos de coordinación, que echan una mano, aunque no sea responsabilidad suya cuando ven que alguien necesita ayuda. Personas que suman. Personas positivas.

Y también está el perfil contrario. Personas que nunca ayudan, que coordinarse con ellas es un auténtico tormento, y que mejor no tenerlas muy cerca. La dirección de la empresa debe estar atenta a estas actitudes, porque lo que haga la dirección tanto con los colaboradores como con los problemáticos determina la cultura y el ambiente que se respira en una empresa.

Basta con que la dirección premie a estos de perfil negativo y penalice a los colaboradores para que el compromiso de la gente desaparezca y el ambiente sea muy disfuncional. Y esto de premiar a los de actitud problemática es mucho más fácil de lo que a primera vista podría parecer. Estas personas suelen ser astutas, y ya se encargan de hacer las cosas de modo que la dirección de la empresa los valore. De cara arriba muy colaboradores y con los iguales y de abajo arrogantes y despreciadores.

Un equipo directivo fino sabe captar estas actitudes, ponerles coto y penalizarlas. Cuando este tipo de actitudes se da en una organización, el equipo directivo está en fuera de juego. Ya he comentado otras veces que la principal variable de la que depende la rentabilidad de una empresa es la productividad de los empleados, y la principal variable de la que depende la productividad de los empleados es su compromiso con la empresa. Las empresas que permiten actitudes arrogantes distan mucho de alcanzar su potencial, y es porque la dirección no aborda bien el tema del compromiso de sus empleados. Hasta el jueves que viene.

Flexibilidad: Clave para Decidir Bien

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Flexibilidad: Clave para Decidir Bien

A menudo, lo difícil no es tomar una decisión, sino estar dispuesto a cambiarla cuando surgen nuevas y mejores alternativas. En este post comparto una situación real que ilustra cómo el apego a lo decidido puede jugar en contra. La flexibilidad no es debilidad: es inteligencia práctica.

Me lo contó un amigo. Estaba en no sé qué aeropuerto de Estados Unidos a punto de volver a España. De pronto, del mostrador de embarque llamaron por megafonía a cuatro pasajeros. Entre ellos mi amigo. No sé porqué razón escogieron a esos cuatro. Les ofrecieron por no sé qué razón, si había overbooking o qué, el caso es que les ofrecieron acomodarlos en un vuelo 5 horas más tarde y darles por ello una compensación de unos 400 dólares (serían 360 euros). Me contaba este amigo que ninguno de los cuatro aceptó. Más tarde, comentaron entre ellos que realmente la oferta era buena, pero ninguno la aceptó.

Lo que suele pasar en estos casos es que uno piensa llegar a casa en tal momento, y cualquier cosa que perturbe los planes es molesta, por lo que no se acepta una alternativa, aunque sea mejor que lo escogido inicialmente.

Consejo, no apegarse a lo decidido inicialmente, y si llega nueva información, estar dispuesto a cambiar de alternativa. Este consejo, por sencillo que parezca no es fácil de seguir. Cuando ya tenemos decidido algo, no solemos valorar la información que nos sugiera que una alternativa puede ser mejor. No la consideramos. Prestamos solo atención a las razones que avalan nuestra decisión inicial. Y de esta manera dejamos pasar opciones que son realmente buenas. Hace falta flexibilidad. Espero que os sea útil esta sencilla consideración de esta semana. Hasta el jueves que viene.

Haciendo muy bien… lo que no hay que hacer

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Haciendo muy bien… lo que no hay que hacer

Hay profesionales muy buenos, expertos en resolver situaciones difíciles y complejas. Son muy válidos en las empresas para ese tipo de situaciones. Lo malo es que a veces lo que están haciendo no es lo que hay que hacer. Problemático es cuando se hace muy bien lo que no hay que hacer. El trabajo hecho es perfecto, pero eso no toca hacerlo.

Es la actitud contraria a la del incapaz motivado. El que pone mucho esfuerzo en hacer una cosa que no sabe hacer o una cosa que no se tiene que hacer. Mucho esfuerzo para nada. Para nada porque no se consigue hacer a pesar del esfuerzo.

Pero el caso del que hace muy bien lo que no hay que hacer es mucho más problemático que el del incapaz motivado, pues el primero consigue que se hagan las cosas y obtiene resultados, lo que pasa es que se equivoca en las cosas que hay que hacer y el follón que monta es descomunal. El que despide con mucha eficacia al que no hay que despedir. El que organiza las cosas hasta el último detalle con gran profesionalidad, pero no cuenta con algo o con alguien que era necesario contar. El que es tan bueno realizando sus actividades que no se puede opinar o sugerir modos distintos de hacer y mucho menos intentar hacerlas de otro modo.

Estas personas acaban solas en la organización sin la colaboración de nadie, porque es imposible colaborar con ellas. Son personas no queridas en la organización. Hacen muy bien… lo que no hay que hacer. Hasta el jueves que viene.

Todo el mundo lo sabía… después de que pasara

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Todo el mundo lo sabía… después de que pasara

Después de la elección del nuevo Papa he leído en algún periódico que Leon XIV era, efectivamente, uno de los posibles “papables”. Aficionado como soy a las predicciones, desde que falleció el hasta ahora Papa Francisco he recopilado diferentes recortes de prensa donde aparecían los nombres y las características de los posibles papas. Y resulta que en ninguna de esas listas aparecía León XIV.

Es un hecho muy común, cuando pasa algún acontecimiento decir después que ya se sabía que tal cosa iba a pasar. Después de que haya pasado todo el mundo dice que se veía venir. Nadie se acuerda de que antes de que ocurriera nadie lo había predicho. Pasó con la primera vez que Trump fue escogido presidente. Y también con el Brexit. Después de que los británicos votaran marcharse de la Unión Europea, aparecieron voces diciendo que ya se sabía que eso iba a pasar. Lo mismo.

Todos somos muy listos para adivinar las cosas, sobre todo cuando ya han pasado. Es famosa la frase de que “hacer predicciones es muy difícil, sobre todo si son sobre el futuro”. Todo el mundo es un experto en hacer predicciones sobre lo que ya ha pasado.

Todo esto es jocoso si no fuera porque también los directivos están sujetos a este error. Cuando un colaborador toma una decisión con la información que se tiene en el momento en que se toma la decisión, y luego resulta que por los acontecimientos futuros se ve que hubiera sido mejor coger otra alternativa, muchas veces el jefe no recuerda que esa nueva información no estaba disponible cuando se tomó la decisión inicial. Y le cae una bronca a su colaborador.

Saber lo que hay que hacer cuando ya han pasado las cosas es muy fácil. Saber quien iba a ser el papa cuando ya se sabe quien es el elegido también. Error muy común. Hasta el jueves que viene.

Cuando el jefe es el problema

Miguel A. Ariño
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Cuando el jefe es el problema

En ocasiones, uno se encuentra con situaciones que ilustran por qué algunas organizaciones no terminan de funcionar bien. Lo viví el otro día en el tren entre Madrid y Barcelona. Cerca de mí había una persona con apariencia de directivo que iba hablando por teléfono con un nivel de voz que se debía pensar que estaba en su propio despacho. El tren no iba lleno por lo que se oía perfectamente lo que decía. Resulta que debía estar hablando con un colega de la empresa y parecía que hablaban de lo incompetente que era uno de los de su equipo.

Por los términos que usaba y el tono de voz, me dio la impresión de que el incompetente era él. Un directivo no puede tratar de inútil a uno de los de su equipo. Si no es útil para el trabajo que está haciendo lo que hay que hacer es ponerle en un lugar más acorde a sus capacidades. Pero nunca despreciarle, como hacía este individuo.

Un directivo está para facilitar el trabajo de su gente. Para ayudarles a hacerlo y para formarles para que crezcan profesionalmente. La gente del equipo no son instrumentos de uso de los directivos. Cuando uno está a cargo de un equipo tiene la responsabilidad del desarrollo de su equipo. Pero nunca despreciarles.

Me da la impresión de que buena parte de la mediocridad de algunas empresas es por el trato que tienen los directivos con su gente. Hay directivos que no son conscientes de que la variable más importante para la buena marcha de una empresa es el compromiso y esfuerzo de los empleados. Y hay muchos directivos que desmotivan. No digo que el directivo tenga que motivar a su gente. Las personas ya estamos motivadas para trabajar y para trabajar bien. Lo que digo es que lo que no tienen que hacer es desmotivarles.

Por supuesto que además de motivación y compromiso de la gente hace falta que tengan capacidad. Pero cada uno tiene la capacidad que tiene. Y el papel de directivo es colocar a cada persona en el lugar donde pueda hacer mejor uso de esas capacidades. Hasta el jueves que viene.

Inteligencia Artificial y Futuro del Trabajo

Miguel A. Ariño
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Inteligencia Artificial y Futuro del Trabajo

En la década de los 80, cuando se empezaron a popularizar los ordenadores personales se decía que la informática iba a destruir muchos empleos. Pasó todo lo contrario, los departamentos de sistemas de información de las empresas no han hecho más que aumentar y aumentar sus plantillas. Lo que pasó que el trabajo de las secretarias y secretarios cambió. Dejó de ser relevante la habilidad con la máquina de escribir, y fue necesario adquirir otras habilidades.

Cosas similares se escuchas ahora, que las herramientas de inteligencia artificial van a dejar obsoletos muchos trabajos y que van a ser necesarios menos profesionales. También que el mundo del trabajo se va a despersonalizar y deshumanizar, pues vamos a estar todo el día interactuando con el ordenador. Se van a resentir las relaciones personales. Pienso que va a suceder todo lo contrario.

Como ocurrió en los años 80, van a ser necesarios muchos más profesionales. Lo que pasa es que cambiarán muchos trabajos. Muchas cosas que hacemos ahora los humanos las harán las máquinas, pero a las máquinas alguien las tendrá que programar y manejar. Eso sí también como en los años 80, cambiarán mucho los modos de ejercer las profesiones. Tendremos que actualizarnos.

Con respecto a si se va a deshumanizar el mundo del trabajo pienso también que todo lo contrario. Las personas dejaremos de hacer lo más automatizable, y nos centraremos en lo que es específicamente humano y que las máquinas y la IA no podrá hacer. El contenido de nuestro trabajo serán los aspectos más humanos del trabajo. Lo menos propiamente humano nos lo harán las máquinas.

El mensaje de esta semana tiene su origen en una distendida conversación que tuve con un buen amigo durante la pasada Semana Santa, y que me hizo ser consciente de lo que expongo en este mensaje. Es la gran ventaja de tener buenos amigos y poder tratar con ellos de los más diversos asuntos. Hasta el jueves que viene. Esta semana adelanto un día el mensaje por ser mañana fiesta.

¿Quién manda aquí? El nuevo orden económico se decide ahora

Miguel A. Ariño
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¿Quién manda aquí? El nuevo orden económico se decide ahora

En la década de los 80, hace unos 40 años, el mundo económico y empresarial estaba admirado por la posición de Japón en el mundo. Después de su derrota en la segunda guerra mundial se había erigido como una economía pujante, la segunda del mundo, que sin rivalizar a Estados Unidos, causaba gran impresión. Grandes multinacionales, modelos de gestión creativos, etc. Todo esto se vino abajo en los 90 después de que se pinchara su particular burbuja inmobiliaria. Ahora es una economía, potente, pero no lo ejemplar y admirada que llegó a ser.

¿A qué viene todo esto? Pues a comentar que las economías que mandan en el mundo son además de Estados Unidos, China y la Unión Europea, y a comentar lo que puede pasar en el futuro. Estados Unidos se ha mostrado muy dinámica durante las dos últimas décadas. Capeó muy bien la gran recesión del 2008 y lo está haciendo francamente bien. La gran incógnita ahora es el impacto que tendrá tanto en su propia economía como en el resto del mundo las imaginativas medidas de su actual presidente.

China es otra incógnita. Al igual que Japón en la segunda mitad del pasado siglo, China ha experimentado un crecimiento y desarrollo espectacular en las tres últimas décadas, aunque ahora se está ralentizando algo. ¿Va a estancarse China, como lo hizo Japón en los años 90? ¿Se está acabando el milagro chino? Es una incógnita. Hay algunas grandes diferencias entre Japón y China. Primera, que Japón está aislada y China rodeada de países emergentes y emergidos que dinamizan la economía. La segunda que Japón tiene poco más de 100 millones de habitantes mientras que China tiene 1400 millones. Mucha infraestructura queda por construir en China y mucho espacio para el consumo, el crecimiento de China puede durar algunas décadas más todavía.

¿Y qué decir de Europa? Pues creo que es la gran perdedora de las tres economías y no va en camino de mejorar. Razón, son 27 economías con puntos de vista muy diversos y que tienen dificultades para diseñar una hoja de ruta común. Además, parece que a Europa le encanta regular y poner trabas al dinamismo económico. Legislación y legislación de obligado cumplimiento que puede asfixiar un poco la economía. Además, se ve cierta descoordinación en política exterior. Unos cortejan a los chinos y otros a los estadounidenses ¿en qué lado estás Europa?

Muchas incógnitas para este futuro próximo. Lo más inmediato el impacto de las medidas del actual gobierno norteamericano ¿Qué opinión tienes de todo esto? Hasta el jueves que viene.

Más sobre universidades públicas y privadas

Miguel A. Ariño
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Más sobre universidades públicas y privadas

Continuando con el mensaje de la semana pasada sobre universidades públicas y universidades privadas, en algún comentario al mensaje se ha planteado que primero hay que definir qué se entiende por una universidad de calidad. Para definirla se puede utilizar la definición genérica de calidad de una organización. La calidad de una organización viene dada por su capacidad de cumplir su razón de ser. Así, la calidad de una universidad viene dada por su capacidad de cumplir su función. Y la función de una universidad es la generación y difusión de conocimiento. Esto, dicho en román paladino, significa investigación y docencia.

Así la calidad de una universidad viene dada por su la calidad de su actividad investigadora y por la calidad de la docencia que imparte. Cómo se evalúan ambas dimensiones es ya algo complicado. ¿Van los alumnos a las aulas con interés? ¿Las empresas los contratan? ¿En las oposiciones sacan buenos puestos los alumnos de tal universidad? ¿En tal universidad se generan ideas y modos de hacer que tienen utilidad? Sobre las publicaciones en revistas científicas habría mucho que decir. Sobre lo que es calidad de una universidad es algo sobre lo que he pensado mucho, pues me dedico a la universidad desde el año 1976.

Y continuando con el post de la semana pasada, creo que es un error desacreditar a la universidad privada en favor de la pública. Creo que ambas son necesarias. Cada una puede aprender de la otra. Creo la universidad pública puede aprender mucho de la privada y viceversa. Por un lado, la universidad pública está financiada con fondos públicos por lo que no ha tenido que preocuparse de su financiación, ni de atraer alumnos. Ahora que hay restricciones presupuestarias, empiezan a tener problemas. Problemas que ya ha sabido solucionar la privada porque ha tenido que buscarse la financiación. Otro asunto es la calidad de la docencia que podría dar mucho que hablar.

Ojo, que no se me malinterprete. Soy antiguo alumno de la universidad pública, y durante muchos años he sido profesor también de la pública, y todo lo referente a la universidad me apasiona. Estos posts son solo para romper una lanza en favor de la iniciativa privada que ha sido últimamente puesta en tela de juicio. Ambos sistemas universitarios, público y privado, son necesarios y tanto los unos como los otros puede aprender de la otra parte. Hasta el jueves que viene.

Universidades públicas y universidades privadas

Miguel A. Ariño
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Universidades públicas y universidades privadas

Ha surgido en España una polémica auspiciada por el gobierno sobre la calidad de las universidades privadas, dando por sentado que hay universidades privadas de dudosa calidad. Yo creo que la polémica está mal planteada. Habría que hablar de universidades de alta y de baja calidad con independencia de si son públicas o privadas. Porque hay universidades públicas que son muy buenas y otras que son muy malas, igual que hay privadas buenas y privadas malas. Una vez más el debate se ha hecho ideológico en lugar de técnico.

El fin de la universidad es la generación y difusión de conocimiento y a una universidad hay que juzgarla en función de cómo cumplen esa finalidad, con independencia de si es pública o si es privada. Además, todo el mundo debe poder asistir a la universidad que encuentre más acorde a sus circunstancias y preferencias, y debe dotarse de un sistema de becas que permita al alumno escoger la universidad que prefiera. Esto sí, si no hay rendimiento académico se acabó la beca.

Según fuentes que he consultado, en el curso 22/23 en España, el 21% de los universitarios estudiaban en universidades privadas. Este porcentaje subió al 25% en el curso siguiente. No he encontrado datos para el curso actual. Quizá habría que preguntarse el porqué de esta evolución.

Cuando tenía 16 años hice mi examen de selectividad, y desde entonces he sido siempre un universitario. Todo el mundo universitario me apasiona. En el mensaje de la semana pasada aventuré que me lloverían muchas críticas y la verdad es que fue muy bien acogido. No sé si pasará lo mismo con el mensaje de esta semana. Hasta el jueves que viene.

Feminismo e igualdad

Miguel A. Ariño
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Feminismo e igualdad

Muy posiblemente con el mensaje de esta semana me lluevan las críticas, pero, una vez más, voy a decir lo que pienso. El otro día, por los pasillos del IESE, me encontré casualmente con una antigua alumna. Nos pusimos al día de nuestras actividades y me comentó, con cierta mezcla de ilusión y tristeza, que recientemente la habían incorporado al comité de dirección de su empresa. ¿La razón de su tristeza? Algunos compañeros del comité celebraban que por fin había una segunda mujer en ese equipo.

Lo que a ella le dolía era que celebraran su nombramiento por su condición de mujer y no comentaran su valía profesional, cuando su aportación a la empresa y su ascenso era por su trabajo serio, su compromiso y su capacidad y no por su condición de mujer.

En mi opinión, poner el acento en promocionar a alguien por el simple hecho de ser mujer acaba perjudicando a las propias mujeres. Lo que deben hacer las organizaciones es crear un entorno que facilite el desarrollo de todas las personas, teniendo en cuenta las características de cada una de ellas. A partir de ahí asignar responsabilidades y remuneración en función del desempeño y la preparación y no por razones ajenas al ejercicio profesional.

¿Todos los hombres somos iguales? Pues yo creo que no. En lo que somos iguales es en nuestra condición de personas. Ahí radica nuestra dignidad. Después, hay que asegurar que todos tengamos las mismas oportunidades para desarrollarnos. Mas allá de esta igual dignidad, afortunadamente, somos diferentes: hay hombres y mujeres, altos y bajos, antipáticos y simpáticos…

Todos con la misma dignidad y el mismo derecho a ser valorados como personas y por lo que aportamos. Misma dignidad e igualdad de oportunidades. A partir de ahí, vivir la caridad y el respeto entre nosotros. Hasta el jueves que viene y mientras tanto vengan todas las críticas a este mensaje.

Pensar bien: una decisión que mejora la vida

Miguel A. Ariño
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Pensar bien: una decisión que mejora la vida

Me he encontrado con personas que, ante cualquier suceso inesperado, tienden a pensar que la causa está en la mala voluntad de alguien. Siempre suponen que hay alguien detrás con el interés de fastidiar. Y lo curioso es que muchas veces se trata de cosas completamente normales: que se haya cancelado un evento, que haya subido el precio de algo, que un local haya cerrado y otro lo haya reemplazado… Ante la situación más cotidiana, ven oscuras y malévolas intenciones.

Yo prefiero pensar que la mayoría de la gente actúa con buena intención. Claro que hay excepciones, pero son eso: excepciones. Es mucho mejor confiar en las personas y equivocarse con una de cada cien veces, que desconfiar de las otras noventa y nueve que sí merecen nuestra confianza.

Pensar bien de los demás facilita las relaciones humanas. Las hace más cordiales. Y si alguien realmente quiere fastidiarnos, el problema es suyo, no nuestro. Nosotros, como mucho, sufrimos puntualmente las consecuencias. Pero quien vive desde la desconfianza permanente acaba atrapado en su propia negativa actitud.

Mi consejo: ante lo que nos sorprende o sale mal, pensemos primero que es fruto de errores, limitaciones o simples circunstancias. No de malas intenciones. Tomar esa decisión nos hará más libres, más serenos y, sobre todo, más felices. Hasta el jueves que viene.

Humildad

Miguel A. Ariño
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Humildad

La gente humilde pasa desapercibida. Se valora la humildad cuando uno se encuentra delante de una persona arrogante, soberbia, que se cree superior. El soberbio, el que no es humilde, siempre tiene la razón y si alguna vez se prueba que no la tiene siempre lo justifica por algo que ha pasado y que, si no hubiera pasado, habría tenido razón. Siempre tienen motivos parea salirse con la suya.

El humilde concibe su vida como un servicio a los demás. El soberbio solo tiene derechos. Su superioridad los merece por razón de justicia. No ayuda a los demás. Que cada uno se saque las castañas del fuego, es su razonamiento. No se puede contar con ellos.

Ante un soberbio no se puede opinar de modo distinto a él. Es perfecto. Posee la verdad. Su opinión es la única válida. El humilde, aunque esté seguro de alguna cosa, contempla la posibilidad de estar equivocado o de que otros piensen de modo distinto. El soberbio es hostil ante los errores de los demás. Como el nunca se equivoca no concibe que los demás puedan hacerlo. El humilde es comprensivo y disculpa los errores de los demás.

En definitiva, con la gente humilde se está muy a gusto. Uno puede mostrarse como es. Los soberbios además de producir rechazo, estando con ellos uno no se siente relajado. Son perfectos. Pregúntate ¿la gente está a gusto conmigo? El soberbio necesariamente se contestará que sí. Como no se va a estar a gusto y deslumbrado ante tamaña perfección. Ante esta pregunta el humilde constata que tiene buenos amigos. Eso es suficiente. Hasta el jueves que viene.

Gestión de riesgos: la defensa también juega

Miguel A. Ariño
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Gestión de riesgos: la defensa también juega

Hace años ya hablé sobre la gestión de riesgos, pero esta semana quiero retomar el tema con algunas reflexiones. Las empresas, con razón, se centran en desplegar sus estrategias y alcanzar sus objetivos. Sin embargo, no pueden descuidar la otra cara de la moneda: evitar que ocurran cosas negativas. Es como un equipo de fútbol que solo se preocupa por meter goles. ¿De qué le sirve marcar diez si le encajan once? Ha perdido el partido. Un buen equipo necesita una buena defensa. Del mismo modo, una empresa debe contar con una buena estrategia de gestión de riesgos.

Tener una estrategia de riesgos no es ser conservador, sino todo lo contrario: permite asumir riesgos con mayor seguridad. Es como los frenos en un coche: no están ahí para ir más despacio, sino para permitir que el coche pueda ir más rápido con control. O como los arneses de un escalador: gracias a ellos, puede subir paredes que nunca intentaría en escalada libre.

Las empresas pueden funcionar muy bien durante años, pero basta un error importante o un suceso inesperado para que todo se tambalee. Porque las empresas quiebran. La probabilidad de que algo grave ocurra en los próximos seis meses es pequeña, pero si miramos a diez años vista, esa probabilidad se dispara. Es cuestión de tiempo. Y, por tanto, hay que estar preparados. El problema es que protegerse contra los riesgos tiene un coste inmediato y cierto, mientras que el beneficio es futuro e incierto. No sabemos si el riesgo se materializará o no. Esto lleva a muchas empresas a no tomarse los riesgos con la seriedad que deberían.

Lo mismo ocurre en la vida personal. También nosotros enfrentamos adversidades y debemos estar preparados. Hasta el jueves que viene.

¿Tienes claros cuáles son tus principios?

Miguel A. Ariño
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¿Tienes claros cuáles son tus principios?

Muchas veces a la hora de decidir nos encontramos nos encontramos con dos alternativas y no sabemos que hacer. Una es buena en un aspecto A, pero mala en un aspecto B, y a la otra le pasa al revés. Total, que estamos hechos un lío. Hay un modo de abordar este tipo de decisiones. Es preguntarnos ¿cuál de estas dos alternativas se alinea mejor con mis principios y valores?

Tus principios y tus valores indican qué tipo de persona quieres ser. Estos principios indican cuáles son tus prioridades en a vida. Cuando una decisión se nos presenta peliaguda, si no sabemos qué hacer, suele ser una señal de que tenemos un conflicto en nuestras prioridades.

Ya hemos analizado suficientemente las consecuencias de cada alternativa, y estamos indecisos. No hay que seguir analizando. Es el momento de pensar qué alternativa está más acorde con quien queremos ser. Abordar la decisión de esta manera además de facilitarnos la elección nos obliga a pensar sobre nuestros valores. Hacerlos más explícitos y más presentes en nuestro actuar.

También un modo de objetivar más la decisión, teniendo en cuenta nuestros valores es pensar si esta situación se le presentara a un buen amigo y me pidiera un consejo ¿qué le aconsejaría? De este modo objetivamos más la decisión porque nos alejamos un poco de nuestra problemática y perder protagonismo personal.

Hemos de tener en cuenta que el modo cómo actuamos nos define como personas. Por lo tanto, a la hora de decidir han de estar muy presentes nuestros principios, para evitar la esquizofrenia de pensar de una manera y actuar de otra. La reflexión de este mensaje nos puede ayudar a decidir cuando estemos hechos un lío. Hasta el jueves que viene.


¿Por qué nos cuesta tanto decidir?

Miguel A. Ariño
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¿Por qué nos cuesta tanto decidir?

Más allá de las decisiones rutinarias, aquellas que apenas tienen implicaciones, tomar decisiones importantes nos resulta difícil. Nos incomoda. Preferimos evitarlo. ¿Por qué? Porque decidir implica la posibilidad de equivocarnos, y eso nos incomoda mucho. Por este motivo, muchas veces dejamos que la vida siga su curso sin intervenir. Pero esta actitud plantea problemas.

El primer problema es que nos convertimos en espectadores pasivos de nuestra propia vida. No somos nosotros quienes marcamos el rumbo, sino las circunstancias, el entorno o incluso las decisiones de otros. Creemos que al no decidir evitamos poder equivocarnos, pero en realidad estamos tomando una decisión: la de no actuar.

Y aquí está la paradoja: cuando tomamos una decisión y las cosas salen mal, nos sentimos responsables. «Fue por haber hecho tal cosa», pensamos. En cambio, si el problema surge por no haber actuado, nuestra responsabilidad parece más difusa. Podemos engañarnos con la idea de que simplemente «las cosas pasaron así». Si, pero lo cierto es que también somos responsables de lo que dejamos de hacer. No intervenir cuando deberíamos es, en el fondo, una decisión con consecuencias.

Debemos asumir el control de nuestra vida. Dirigirla hacia nuestros objetivos y, cuando las cosas no salgan como esperábamos, estar preparados para minimizar los daños. Lo que realmente debería preocuparnos no es equivocarnos, sino renunciar a decidir y acabar viviendo una vida diseñada por otros. Hasta el jueves que viene.

Personas de gobierno

Miguel A. Ariño
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Personas de gobierno

Las empresas y las organizaciones están compuestas de personas, de activos físicos como pueden ser oficinas, fábricas, maquinaria, de conocimientos, etc. Quienes las dirigen han de saber organizar todos estos elementos. Hacer funcionar las máquinas puede ser sencillo o requerir unos conocimientos especializados, dependiendo de la complejidad de la máquina. Pero las máquinas ni piensan ni tienen libertad.

Mucho más complejo es dirigir la componente humana de las organizaciones. Pues las personas pensamos, tenemos libertad, tenemos capacidad de entusiasmarnos con lo que hacemos o de decepcionarnos con las cosas que pasan. En definitiva, que las personas somos los elementos más complejos de las organizaciones. Y por tanto, sabernos dirigir no es fácil.

Algunos consejos pueden ser útiles. La actividad de dirección debe concebirse como un servicio y no un privilegio. Servicio entendido como facilitar que los que uno tiene por debajo puedan realizar su trabajo del mejor modo posible. Para ello hay que pensar si el puesto que están ocupando es el más adecuado para ellos.

Hay que preocuparse por sus carreras profesionales, por su desarrollo profesional, que puedan alcanzar todo su potencial. Hay que tener en cuenta también que cuando una empresa ofrece un trabajo a un empleado le está dando una oportunidad, pero también el empleado está dándole una oportunidad a la empresa. Se piensa que cuando un empleado es despedido esto es algo malo para el empleado, las empresas han de ser conscientes de que cuando un empleado se les marcha, este empleado ha despedido a la empresa. Las empresas tienen que aprender de los empleados que se marchan.

Una buena cualidad del directivo, que motiva mucho a los empleados, es el ser optimista y positivo. Aquél que solo ve los aspectos negativos de las cosas atrae poco y se aleja de su gente. ¡Cuántas posibilidades y cuantos campos de mejora hay en la actividad directiva! ¡Cuánto se puede mejorar! Si se concibe la acción directiva como un servicio, se puede aprender mucho y el directivo puede crecer mucho. Si se concibe como un privilegio poco espacio queda para el aprendizaje y el crecimiento. Hasta el jueves que viene.

Acción o planificación

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Acción o planificación

Los directivos parecen ser personas muy ocupadas atendiendo múltiples importantes cosas. Yo creo que si planificaran un poco mejor irían por la vida con menos sensación de agobio. Se debe distinguir lo urgente de lo importante. Si cada vez que surge una cosa la atendemos y la intentamos resolver, estaremos continuamente ocupados en cosas que no son nuestra prioridad.

Un directivo lo que tiene que hacer es saber lo que ha de hacer hoy, esta semana o este mes. Identificar claramente los objetivos que tiene, y ordenar sus actividades de modo que le permitan alcanzar esos objetivos. Si no estará continuamente haciendo cosas dispersas. Evidentemente alguna vez surgirá un imprevisto importante al que habrá que dedicar tiempo y cabeza. Pero si eso es lo que estamos haciendo de modo habitual, algo estamos haciendo mal.

Una buena práctica es tener un listado de cosas a hacer e ir tachándolas conforme se van haciendo. Si tachamos pocas cosas es que seguramente no estamos haciendo lo que tenemos que hacer. Y las cosas que debe haber en ese listado deben estar alineadas con lo que queremos conseguir a largo plazo. Si no, otra vez estaremos haciendo cosas, pero no lo que debemos hacer.

Una cosa que anima mucho es ver cómo vamos tachando cosas y van desapareciendo de nuestra lista, nos entra una sensación de eficacia, de que estamos aprovechando el tiempo y de que nos queda tiempo para pensar, en lugar de estar continuamente resolviendo asuntos. Hasta el jueves que viene.

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